DKV

Kein Papier, keine Kabel und maximale Mobilität: schrittweise Revolution bei der DKV

Eine Verringerung der Fläche und eine Verbesserung des Wohlbefindens der Mitarbeiter - das ist machbar. Die Verlagerung des Unternehmens mit einer gründlichen Überarbeitung seiner Prozesse zu verbinden, ist kühn. Darüber hinaus das Unternehmertum und das Kerngeschäft in Richtung Service und Kundenkontakt zu entwickeln, das sind schon reichlich Herausforderungen! Dem Versicherer DKV ist es jedoch gelungen, sie schnell und krisenfrei zu einem erfolgreichen Abschluss zu bringen. 

2015 bezogen die Schwesterunternehmen DKV, die Referenz in der Krankenversicherung für Privatpersonen, und ERGO, spezialisiert auf Altersvorsorge, Lebensversicherungen und Kapitalanlagen, eine 12 160 m² große Bürofläche am Place Madou in Brüssel. Als das Ende des Mietvertrags näher rückte, stellten sie sich die klassische Frage: Bleiben oder gehen? "Damals befanden wir uns in einem typischen Blockhaus aus den 1970er Jahren, mit kleinen Fenstern, niedrigen Decken, gelben Wänden und Linoleum", sagt Emmanuel de Talhouët, der damals gerade zum CEO ernannt worden war. "Ich bin in einem fantastischen Unternehmen gelandet, das sich jedoch der digitalen Revolution und der Inflation im Gesundheitswesen noch nicht bewusst war. Die guten Ergebnisse und der gute Ruf des Unternehmens behinderten in gewisser Weise seine interne Entwicklungsfähigkeit. Die Arbeitsweise mit vielen Papierprozessen war veraltet. Es musste sich vieles ändern: der Kunde musste wieder in den Mittelpunkt gestellt werden, es musste mehr in Teams gearbeitet werden, die Prozesse mussten modernisiert werden... Außerdem entsprach das Gebäude am Madou-Platz nicht mehr den grundlegenden Bedürfnissen unserer Mitarbeiter: funktionale Mobilität mit neu zusammengesetzten Teams, die Eindämmung der Papierflüsse zugunsten von Telefonkontakten, die Zunahme der Aktivitäten, die Einführung neuer Produkte und das damit verbundene Marketing, mit dem Bedarf an größeren Räumen für die Zusammenarbeit." 

Reinvestition in einen Standort, der die Mobilität unterstützt  
Ziel des Projekts war es auch, die genutzte Fläche zu reduzieren und damit die Kosten zu senken, sowie Telearbeit und NWOW einzuführen. Da die DKV nur einen Standort in Belgien hatte und ihre Mitarbeiter aus dem ganzen Land kamen, wurde ein Standort gesucht, der die Mobilität fördert: "Wir dachten an einen Bau", sagt Emmanuel de Talhouët. "Aber die Frist zwischen dem Ende des Mietvertrags und der Erteilung einer Genehmigung war zu knapp bemessen. Der Bedarf musste analysiert werden, insbesondere das Verhältnis zwischen Vollzeitäquivalenten und Arbeitsplätzen, denn das war noch ein großes Fragezeichen. Wie hoch würde der Anteil der Telearbeit sein? Wie groß sollte das neue Gebäude idealerweise sein? Wir haben sechs bis acht Monate gebraucht, um die Spezifikationen zu erstellen. Wir bekamen die Chance, in ein noch zu errichtendes Gebäude im Nordviertel zu ziehen, das ideal für die gewünschte Mobilität war. Allerdings war es dort abends nicht so sicher, und das konnten wir für unsere überwiegend weiblichen Mitarbeiter nicht akzeptieren."  
Zur gleichen Zeit wurde das Gebäude "Central Plaza" frei und der erwartete neue Mieter hatte sich zurückgezogen. Diese Gelegenheit konnte man sich bei DKV nicht entgehen lassen. "Mit Hilfe eines Beratungsunternehmens haben wir den Bedarf analysiert und eine strukturierte Ausschreibung durchgeführt", sagt Emmanuel de Talhouët. "Wir unterzeichneten eine Vorabverpflichtung unter der Bedingung, dass die Einrichtung funktionieren würde. Wir entwickelten einen detaillierten Einrichtungsplan und beauftragten Colliers mit dem Management des Projekts von A bis Z, wobei sie als beauftragter Bauleiter fungierten."  

Vollständige Änderung der Methode 
Die Umstellung auf papierloses Arbeiten, die Digitalisierung aller Daten, die Schaffung eines digitalen Archivs und die Bereitstellung der entsprechenden Tools für die Abteilungen, die Optimierung bestimmter Arbeitsabläufe, um keine Papierdokumente mehr zur manuellen Unterzeichnung zu erhalten, die Modernisierung der Unterstützungsdienste (Finanzen, HR, Marketing), die noch vollständig mit Papier arbeiteten... alle vorbereitenden Maßnahmen im Hinblick auf den Umzug wurden getroffen und bei der Ankunft im Central Plaza tatsächlich umgesetzt.  

"Wir haben ein Unternehmen beauftragt, den Wandel zu managen", sagt Emmanuel de Talhouët. Colliers war für den "Ziegelstein"-Aspekt zuständig, ein anderer Partner für das "Verhalten" und der "Bytes"-Aspekt wurde intern verwaltet. Und die Reaktion der Mitarbeiter? "Die Reaktion der Mitarbeiter war zweifach: Einerseits waren sie von der Umstrukturierung des Unternehmens begeistert, andererseits hatten sie Fragen dazu, wie das alles funktionieren würde. Es ist uns gelungen, diese Fragen zu beantworten, und die Mitarbeiter haben daraufhin ihre Instrumente und Methoden geändert: Wir sind von einem Kerngeschäft, das sich auf die Bearbeitung von Dokumenten konzentriert, zu einem Kerngeschäft übergegangen, das sich auf den Kundendienst konzentriert. Konkret tun wir immer noch dasselbe: Wir zahlen zurück. Aber der Ansatz ist ein anderer. Er hat den Mitarbeitern geholfen, den Papierbunker zu verlassen, in dem sie Schutz suchten, und etwas anderes zu entdecken, nämlich den Kontakt mit den Kunden. Dazu gehören mehr Telefonkontakte und Rückmeldungen, die wir weniger gerne hören: Wenn etwas nicht gut läuft, müssen wir die richtigen Argumente anbringen können. Aber wir bekommen auch sehr positives Feedback, worüber sich die Mitarbeiter sehr freuen.  

Die Umstellung auf papierloses Arbeiten war für bestimmte Unterstützungsdienste schwieriger, z. B. für das Marketing, wo man mit Bildmanagement zu tun hat und in der Lage sein muss, gedruckte Materialien zu visualisieren. Aber wir konnten es uns nicht leisten, das, was wir von unseren Kunden verlangten, nämlich vollständig digital zu arbeiten, nicht selbst zu schaffen.  

"Plötzlich macht es keinen Sinn mehr, darüber zu reden, und man muss es einfach tun". 

"Wir haben uns für einen Test mit zwei Dienststellen entschieden, die sich freiwillig dafür gemeldet haben", sagt der derzeitige CIO (Chief Integration Officer, für die Integration der beiden Einheiten DKV und ERGO). "Sie wurden angewiesen, innerhalb eines Zeitraums von drei Monaten vollständig auf Papier zu verzichten. Gleichzeitig haben wir zwei Telearbeitstage für alle, auch für mich als Chef, eingeführt und die Stechuhrregeln gelockert. Das alles trug zur Lebensqualität bei, was sehr geschätzt wurde. Diejenigen, die es nutzten, konnten die Vorteile auch anderen empfehlen. Der Test hat auch gezeigt, dass die anfänglichen Befürchtungen unbegründet waren". 

Ist also alles glatt gelaufen? "Nein! Es war sehr aufregend!" räumt Emmanuel de Talhouët ein. "Um ein solches Projekt zu leiten, muss man selbstbewusst sein, wenn man von einer Situation ausgeht, in der die Organisation das NWOW nicht kennt. Man muss bereit sein, Risiken einzugehen und von Zeit zu Zeit etwas zu riskieren. Wir sind zum Beispiel davon ausgegangen, dass 70 Arbeitsplätze pro 100 Mitarbeiter ausreichen könnten. Ich erhielt die Antwort: "Das wird nicht funktionieren, wir werden in der Buchhaltung keinen Platz mehr haben". Dasselbe gilt für das Arbeiten mit Papier und Funk: "Das geht nicht mit einem Großrechner! Man muss ständig gegen die spontane Tendenz ankämpfen, auf das Gewohnte zurückzugreifen. Auf etwas Neues umzusteigen, bedeutet, Risiken einzugehen. Deshalb ist es wichtig, die Teams zu beruhigen. Bei jedem Projekt sind die Details der Implementierung die größte Herausforderung: Es gibt viele kleine Dinge, die nicht funktionieren. Aber wenn man auch die Arbeitsweise ändert, stößt man auf ein Problem nach dem anderen. Dies ist wirklich ein Dreifachprojekt: Gebäude, Personalabteilung - mit viel Anleitung und Schulung für ein Jahr - und IT." 

Quelle: Profacility.co.uk